“John Deere y sus Concesionarios siempre al servicio del cliente”

El nuevo Director General de John Deere Ibérica, Enrique Guillén, asegura que las personas son lo fundamental de las empresas y destaca que la reestructuración de la red de concesionarios que John Deere inició hace diez años se ha completado con éxito.

Julián Mendieta

¿Quién es Enrique Guillén?
Me crié en Murcia. Estudié la carrera de Ingeniero Agrónomo en la Escuela Politécnica de Madrid y tuve la suerte de entrar en John Deere como becario en 1997, a través del acuerdo que tiene la compañía con la Escuela. Llevo más de 18 años en la empresa, ocupando diferentes puestos de responsabilidad, sobre todo en la rama de ‘ventas y marketing’: becario, delegado de zona, director de productos con diferentes fábricas, gerente de división… En el 2011 surgió la oportunidad de tener una experiencia internacional, con responsabilidad en la Región 2, que incluye Europa, los países CIS, Norte de África y Medio Oriente. Me trasladé a la sede europea de John Deere en Mannheim (Alemania) y allí he desempeñado diferentes funciones de responsabilidad regional hasta septiembre de 2015, cuando fui nombrado Director General de John Deere Ibérica. En mi caso, se trata de una vuelta a casa personal y profesionalmente.

John Deere afrontó a nivel global una reestructuración importante. ¿Cómo está este tema?
Hemos llevado a cabo una reestructuración muy fuerte de la red. Empezó a nivel mundial en EEUU y luego se trasladó a Europa, donde la unidad de John Deere Ibérica (España y Portugal) ha sido la más avanzada en ejecutar la estrategia. El proceso se inició en el año 2005, cuando había alrededor de 120 concesionarios John Deere entre España y Portugal, y a día de hoy tenemos 33, constituyendo una red consolidada de concesiones más fuerte que nunca. Las bases fundamentales de la estrategia se centraron en dar servicio a los clientes cada vez más profesionales, más exigentes y más preparados, a través de una red de concesionarios que estuviese a ese nivel de demanda, exigencia y profesionalidad. No podíamos tener tantas concesiones y tanta disparidad de acercamiento al cliente. Empezamos a hacer movimientos muy agresivos a una velocidad muy fuerte. Eso causó un fuerte impacto en el mercado. A mí me tocó vivirlo como responsable de una serie de zonas en España y Portugal. Ha sido un proceso complejo y exigente, pero cuando ahora echamos la vista atrás estamos convencidos de que la estrategia ha sido la adecuada. Nuestras concesiones han pasado 10 años muy difíciles. Ahora tenemos 33 concesiones muy fuertes, muy preparadas, donde en ningún momento hemos perdido la cercanía al cliente, pues incluso hemos aumentado el número de centros de ventas y servicio. Hemos conseguido tener a los mejores profesionales, a los más preparados y siempre con la idea de dar el mejor servicio al cliente. Nuestras concesiones lo saben, exigimos mucho, porque nuestros clientes exigen cada día más. Podríamos debatir formas, también la velocidad del proceso, pero a día de hoy vemos con satisfacción que nuestra red está mejor preparada que nunca para afrontar los grandes retos del presente y del futuro. Ahora vemos cómo otras marcas comienzan este proceso de reestructuración de red y empiezan a experimentar los problemas que ello supone. La red de concesionarios de John Deere ha hecho sus deberes y puede centrarse en el cliente mejor que nunca. En estos últimos años ha habido un salto muy importante, generacional y empresarial. Donde hace 10 años era un ‘drama’ acometer proyectos por muchas connotaciones, durante el proceso esto se ha convertido en un lenguaje común y han sido las propias concesiones las que proactivamente nos han planteado alternativas de futuro. Nuestro deseo ahora es que el cliente perciba este cambio. La etapa de transición no ha sido fácil, pero siempre estamos alerta para que el mensaje llegue al cliente. Los principales indicadores que nos muestran que la estrategia ha sido la adecuada van en la buena dirección: la satisfacción del cliente, nuestra cuota de mercado y la rentabilidad sostenible del negocio, que permite reinvertir los beneficios para poder seguir mejorando en todas las áreas.

¿Cómo han sido las reacciones a esta nueva política en los demás países? ¿Distintas, iguales, parecidas a las de la Península Ibérica?
Al final somos más parecidos de lo que pensamos. La estrategia es única y en ese sentido John Deere es muy claro. John Deere siempre está al servicio del cliente. Los valores fundamentales se mantienen desde su fundación en 1837: calidad, compromiso, integridad e innovación. Son los cuatro pilares. Hemos cambiado muchas políticas pero nunca los valores, eso quiere decir que John Deere no va a emprender una estrategia en un país y otra distinta en otro. Por supuesto hay matices de adaptación, pero la estrategia es única. Dentro de Europa, la unidad Ibérica ha destacado por su velocidad de implementación. Está demostrado que este tipo de cambios drásticos cuando antes se lleven a cabo, mejor. En otros países la velocidad no ha sido tan agresiva, pero la evolución está ya prácticamente a los niveles que queríamos y las reacciones han sido muy similares. En los cuatro años que he estado fuera de España he tenido la oportunidad de visitar concesiones y clientes de varios países y he comprobado que somos muy parecidos. Cuanta mayor es la globalización, más parecido. Si preguntas a miles de clientes de distintos países sobre qué es lo que más les importa cuando eligen una marca, todos coinciden en tres conceptos: rendimiento (productividad), tiempo útil de trabajo (estar parados el menor tiempo posible) y costes operativos. Lo que valoran los clientes es que el concesionario tenga procesos fuertes, empleados profesionales que asesoren adecuadamente y técnicos que resuelvan. Que ofrezcan la mejor gama de producto, que tengan la mejor disponibilidad del repuesto, que den el mejor servicio técnico. Es igual con cualquier tipo de cliente, sea de donde sea o tenga el tamaño que tenga. Las demandas y necesidades son similares. Y a nivel empresarial, de concesiones, también. Aquí nos enfrentábamos a un panorama de empresas familiares de más de 45 años con John Deere, donde muchas veces las claves de las negociaciones estaban más que en el tema financiero puro y duro, en el sentimental. En 10 años hemos dado un salto cualitativo enorme y ahora el lenguaje empresarial de nuestras concesiones es totalmente distinto. Podemos decir con satisfacción que la reestructuración de la red de concesionarios que John Deere inició hace diez años se ha completado con éxito.

John Deere siempre ha sido una empresa de referencia, pero no exenta de meteduras de pata. Los motores han estado en la palestra porque siguieron una estrategia que se entendía buena y sin embargo no lo fue del todo. ¿Cómo están cambiando ese concepto de motor para tener emisiones mucho más concentradas y cómo hacen para transmitirlo al cliente?
Es cierto que la estrategia que John Deere ha seguido en la fabricación de motores un camino distinto al de la mayoría de los fabricantes pero, como ya hemos comentado antes, decidimos hacer lo que considerábamos mejor para el cliente, mantener motores solo diésel por comodidad. Desde que comenzamos con las exigentes fases de emisiones, fuimos añadiendo tecnología a nuestros motores siempre pensando en la mayor eficiencia respetando las emisiones. En los comienzos utilizamos bombas electrónicas, más adelante common rail o recirculación de los gases refrigerados al que acompañó un turbo de geometría variable de alto rendimiento. Siempre siguiendo la estrategia de añadir los componentes necesarios que aumenten la eficiencia del motor y que permitan cumplir la normativa. Así llegamos hasta la introducción de los filtros de partículas, que permitieron cumplir la normativa si el uso de urea, un fluido algo complejo de manipular y que siempre que hemos podido, hemos evitado usar. Es verdad que el camino recorrido ha sido difícil, pero podemos asegurar que estamos mejor preparados que nadie para cumplir con lo que venga en el futuro, lo difícil ya está hecho… En resumen, alta tecnología pero sencillez para el usuario.

Una cosa admirable de John Deere es que cuando una cosa no va bien la corta de raíz. Por ejemplo con las telescópicas o con la gama ligera de espacios verdes. Lo ha ido haciendo en varios tipos de soluciones que no eran interesantes en su conjunto. La última fue John Deere Agua. ¿Hay algún proyecto que tenga en mente lanzar, ahora que otros grupos se están metiendo en terrenos, como fertilizantes, para dirigir a los clientes a sus propios intereses. En su caso, por ejemplo, Monsanto?
John Deere, como empresa puntera e innovadora, tiene muchos éxitos pero otros no lo son. Rectificar es de sabios. Hace poco leía unas declaraciones del Sr. Roig, presidente de Mercadona, que decían “si no fracasamos mucho es que no estamos innovando lo suficiente”. La innovación es uno de nuestros valores fundamentales. Si siempre se está innovando tiene que haber fracasos. Esos sí, “si fracasas hazlo rápido”. Nosotros hicimos una apuesta muy fuerte con el tema del riego y después de 7 años, nos hemos dado cuenta, por las necesidades empresariales, de fabricación y de procesos que tiene el riego, que no era lo nuestro. Hemos tenido que dar un paso atrás y seguir con otros proyectos. Me gustaría destacar dos líneas claras de actuación. Estamos muy bien situados y somos puntero en agricultura de precisión con toda nuestra línea de productos y en este sentido seguimos dando un paso importante al hablar de John Deere FarmSight, que es la gestión integral con todos los datos que podemos capturar, con toda la integración con los clientes, con todo el asesoramiento. John Deere FarmSight significa proactividad para adelantarse a las necesidades de los clientes. Estamos acelerando esta iniciativa cada vez más con el tema de la información de los datos, como por ejemplo con la adquisición de la compañía Precision Planting. Es una línea clara estratégica fundamental. La segunda línea maestra estratégica es la protección de los cultivos. La apuesta que John Deere hizo con la compra de la empresa de pulverizadores Douven en Holanda hace 20 años, fue un movimiento estratégico que luego se ha visto reforzado por toda nuestra división de siembra y laboreo. Las sinergias de la región a nivel agrícola nos han permitido incorporar los productos americanos que eran negocio en EEUU y a Europa aún no habíamos traído. Ahora nuestro foco es Europa occidental. La compra última de Monosem también refuerza nuestra estrategia en este sentido.

El comprar Monosem, ¿qué aporta a John Deere, que ya tiene una tecnología propia importante?
Aporta conocimiento de ingeniería de producto, conocimiento agronómico, enseña la unión tecnológica de la aplicación práctica de la ingeniería en la agronomía. Monosem es un líder europeo con huella mundial y tiene el know how, de ser especialista. En John Deere “hagamos lo que hagamos, buscamos hacerlo bien”, y cuando reconocemos no tener una competencia, intentamos unirnos con quien la pueda tener. Va a haber un intercambio muy importante de información de ingeniería. Nosotros tenemos una división muy desarrollada de siembra y laboreo pensada principalmente para EEUU. Por sinergias y por tipos de agricultura se ha extendido muy bien en Sudamérica, Rusia y antiguas Repúblicas Soviéticas. En Europa occidental algunas máquinas se adaptan muy bien pero no tenemos la gama adecuada para Europa occidental. En ese sentido va a haber una complementación para que el cliente identifique a Monosem dentro del paraguas de John Deere. Hay enfoques comerciales que a veces asumimos íntegramente y otras que tenemos complementariedad de productos. Sobre todo es conocimiento, ingeniería, y aplicación agronómica, porfolio, gama de producto. La primera fase ya se ha anunciado. Está todo comunicado. Es el principio. Iremos viendo más intensidad en esas relaciones. Actualmente se basan en respetar las redes comerciales pero ir investigando a nivel de cada país las posibles sinergias. Será a medio plazo cuando veamos un mayor impacto para el mercado.

La división de John Deere encargada de todo el tema de electrónica factura tanto como el cuarto fabricante europeo de maquinaria agrícola. ¿Eso es un acicate para continuar avanzando? ¿Es también una política para mantener a vuestros clientes cautivos? ¿Qué es lo que realmente impulsa a una compañía como John Deere a hacer inversiones tan fuertes en un momento en el que cada inversión hay que pensarla muy bien?
Sin duda, es para nosotros estratégico. Tenemos que estar situados en esa tendencia de mercado y no es John Deere quien la va a marcar, es el cliente profesional, es la tecnología que invade todos los sectores, incluida la agricultura. Es una demanda del mercado y John Deere intenta mirar más allá. Quiere adelantarse y colocarse estratégicamente como líder en ese segmento, no sólo con su gama de productos y soluciones sino también de innovación. Un buen ejemplo son las ferias de Agritechnica en Hannover y ahora de FIMA, con varios de los premios reconocidos a esta línea de investigación. Efectivamente nos está permitiendo un crecimiento muy fuerte de esa línea de negocio. Lo que queremos es servir al cliente, en ningún caso queremos hacer cautivo al cliente, porque además el cliente no se deja cautivar y hoy menos que nunca. Esa tecnología está abierta a todo el mundo. Lo contrario sería un error. Pensamos que hay que estar abiertos. Todos intercambiamos información. La información no tiene dueño. Podría ser un error estratégico el quedarte en tu campana y no salir de ahí. Me recuerda a las polémicas interminables de la siembra directa. Muchas concesiones al principio no querían vender siembra directa porque iban a dejar de vender tractores. Es un error de concepto. El mercado no te da a elegir. Más vale que puedas ofrecer tú la sembradora a que la venda otra marca. Si se venden menos tractores va a ser el mercado quien lo diga. Nuestra labor como fabricantes es intentar identificar las necesidades del cliente a futuro y dar al cliente lo que va a pedir.

En tiempos, John Deere presumía de ser líder en tractores, cosechadoras, empacadoras y forraje. Hoy en día hay más competencia. ¿Cómo ha sido esa evolución en cuanto a otros competidores? ¿Cómo está John Deere poniendo sus métodos de defensa para mantener su liderazgo en esos sectores?
Hay varios factores. Uno es la calidad del producto. Hay que tener la gama adecuada a cada mercado, lo que nos obliga a ser flexibles, a escuchar, a ser globales en los planteamientos fundamentales pero a actuar localmente. En John Deere la calidad es un valor fundamental y así tiene que ser. No podemos permitirnos ningún fallo en ese sentido. La calidad tiene que ser sostenible, no solo ofrecer un producto fiable, también tiene que ser durable.
Lo segundo, siempre pensando en el cliente, es la red de concesionarios. Nosotros podemos tener un producto de calidad adecuado, pero si no tuviésemos una red de concesionarios potente, no podríamos servir a los agricultores como les servimos. Por eso seguimos esa estrategia de desarrollo de la red. Tienen que tener las mejores instalaciones, el mejor servicio, los mejores técnicos, para ofrecer ese nivel de calidad. El cliente va a buscar un producto y una red de concesionarios… Nuestras concesiones son proactivas y ven los riesgos antes de tiempo. El diagnóstico es fundamental. Por ello lanzamos nuestra estrategia John Deere FarmSight, que significa proactividad para adelantarse a las necesidades de los clientes.
El tercer pilar son las personas. La empresa son las personas. Eso va a ser así siempre por mucha tecnología que tengamos. Yo sigo teniendo fe en que seguirá todo en función de las personas. Un equipo humano de calidad y de alto nivel. Entran no solo las habilidades de cada uno, sino también el cómo se hacen las cosas, cómo hablamos con el cliente, cómo trabajamos con las concesiones, cómo tratamos con los proveedores y con los socios de negocio.
Para mí la decisión más importante que John Deere tomó en los últimos años con impacto en el negocio es el nuevo sistema de evaluación interno de los empleados. Hace cinco años, John Deere consideraba que si se cumplían objetivos de negocios ya era satisfactorio. No importaba tanto cómo se había logrado. Con la nueva política John Deere estableció que el 50% de la evaluación sería sobre los objetivos de negocio, pero que el otro 50% correspondería a los objetivos de personas, a cómo se consiguen los objetivos. Si haces las cosas muy bien pero nadie quiere trabajar contigo, algo falla. Para mí eso es muy importante. A todos los niveles transmites ese mensaje. Una de mis prioridades con mi equipo es que sean todos muy conscientes de ese mensaje. Las personas son lo fundamental de las empresas. Nosotros acabamos de tener una situación de cambio y creo que se ha gestionado de la mejor manera posible. Cuando me he incorporado me he encontrado con un equipo muy preparado, donde todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo.

Hablando metafóricamente, la ‘cocina de John Deere’ cuenta con platos procedentes de múltiples lugares del mundo. ¿Cómo elige el menú para adecuarlo al mercado ibérico?
Muy fácil, preguntando al comensal que, en este caso, es el cliente. En los tres primeros años que estuve trabajando en Alemania tuve la suerte de formar parte del equipo John Deere de marketing estratégico. Allí estudiábamos las necesidades del cliente, había unas líneas de trabajo interesantísimas por segmentos de clientes, cadenas de producción de los cultivos y productos, etc. Queríamos saber las preocupaciones del cliente. En las charlas con ellos nos mencionaban la cuota lechera, las vacas, el tema medioambiental… y eso hacía al final que hubiese un entendimiento fundamental del cliente. Cada comensal tendrá unas necesidades y para saberlas es fundamental la red de concesiones, que son las que están al día a día con el agricultor, pero también estos sistemas internos de marketing estratégico que están continuamente escaneando el mercado. Tenemos una división interna muy importante que nos ayuda a identificar las necesidades futuras del cliente y desarrollar soluciones en base a ello.

Durante años John Deere colaboró con Goldoni. Hace un tiempo se deshizo dicha colaboración. ¿No hubiese sido más favorable comprar Goldoni, que dejarla en manos de la competencia?
Nuestra colaboración con Goldoni se remonta a más de 20 años. La razón principal de la colaboración fue el deseo de servir a los clientes, sobre todo a nivel de España y Portugal. Vimos la necesidad de cubrir un nicho de mercado y mirando el ‘menú de platos’ que tiene John Deere en el mundo, nos dimos cuenta de que nos faltaba ese producto. Buscamos y en aquel momento el mejor socio que pudimos encontrar fue Goldoni. Fue siempre un acuerdo satisfactorio para todas las partes, para Goldoni, nosotros y principalmente el cliente. Por motivos empresariales eso terminó hace dos años. La compañía siempre evalúa todos los escenarios y estoy seguro que uno de los escenarios que evaluó fue un acuerdo empresarial en términos de compra. También estoy seguro de que los resultados fueron que la operación no era adecuada en ese momento.

Ahora John Deere ha dado un paso importante, llegando a un acuerdo global con Carraro, ¿A dónde quiere llegar a nivel de imagen, con los puentes delanteros? ¿También va a repercutir en otros países en América del Sur? ¿Cómo ve la evolución que va a tener al ser socio importante de Carraro?
Puede llegar a sorprender la forma de trabajar de una multinacional como John Deere, aunque desde fuera somos uno, existen distintos equipos que pueden negociar con una empresa como carraro en distintos ámbitos. Carraro es un grupo muy fuerte, con una historia y un negocio muy saludable. Dentro de Carraro está lo que ellos llaman CDA (Carraro Divisione Agricola), que supone un 10% del Grupo Carraro. Con CDA John Deere tiene un acuerdo de distribución de maquinaria desde hace más de 20 años. Ellos fabrican nuestros tractores especiales, segmento importantísimo en nuestro área de responsabilidad, bajo los procesos de ingeniería propia y controles de calidad de John Deere. El acuerdo es muy satisfactorio y siempre ha tenido una evolución positiva. Hoy en día, tenemos la mayor gama de tractores especiales que jamás habíamos tenido, un producto diseñado a la medida de las necesidades de España y Portugal y también un producto que ha ganado mucho reconocimiento en el resto de Europa, donde están demostrando su rendimiento y fiabilidad. Ese acuerdo comercial con CDA está en su mejor momento.
En cuanto al acuerdo recién anunciado a nivel mundial con Carraro como proveedor de ejes, ya ha tenido un impacto positivo en los mercados. Donde lo veremos primeramente será en la India, en nuestra fábrica de Pune, ya que también ellos tienen producción allí. Carraro empezará a suministrarnos los ejes delanteros de los tractores fabricados en India. Este acuerdo no está directamente relacionado con CDA. Como cualquiera, no estamos exentos de tener tropiezos pero siempre buscamos en nuestra política estar con los mejores socios y pensamos que Carraro es una empresa muy solvente y muy sólida.

Leyendo vuestra ‘carta’, se puede ver que faltan algunos productos como los equipos de recolección para viña y para aceituna. ¿Nunca es tarde si la dicha es buena? ¿No los echan de menos?
Aun siendo el fabricante líder de maquinaria agrícola a nivel mundial, es muy complicado tener una gama de producto completa que cubra las necesidades de todos los países. Es cierto que en la región mediterránea, los equipos de recolección de viña y olivar tienen gran potencial, y John Deere no cuenta con máquinas para esta parte del ciclo, pero no hay que olvidar que en el segmento del olivar, somos líderes indiscutibles, con el tractor más adaptado para las exigentes aplicaciones de este cultivo, o que hoy tentemos la gama más completa de tractores especiales no solo para viña sino para cualquier cultivo especial. Por supuesto hemos demandado estas máquinas, pero como es normal, aparte del potencial de mercado, se analizan rentabilidades, desarrollos de futuro y competencias internas de cada empresa. Los italianos tienen competencias y vienen de un sitio que les permite posicionarse mejor en estas culturas mediterráneas y nuestra empresa es americana, no hay que olvidarlo. Hemos avanzado muchísimo a nivel europeo en adaptarnos a estos mercados ejemplos de ello son la apuesta en la relación con Agritalia y nuestro acuerdo con atomizadores aplicación clave en cualquier cultivo.

En cosechadoras ¿les han comido un poco el terreno?
Es un mercado muy competitivo. Hemos tenido años muy buenos y luego por diferentes circunstancias perdimos el liderazgo, pero seguimos defendiendo nuestra cuota de mercado. Creemos que el producto lo tenemos, el problema estaba en la red. Los maquileros saben más de las máquinas que las propias marcas. A nuestras concesiones, toda esta estrategia de unificar procesos y recursos les está dando resultados porque ahora son realmente especialistas y están al nivel de los maquileros. Ahora pueden tener vendedores y mecánicos en exclusiva para cosechadoras, debido al tamaño que han cogido. Antes, con 120 concesiones, esta exclusividad y especialización era imposible.

El sector de espacios verdes está pasando por un momento difícil porque ha caído bastante. John Deere sigue siendo líder en tamaño en el tema del golf. Sin embargo ese mercado está hibernando. ¿Eso no desanima un poco a una empresa como John Deere que está acostumbrada a marcar la pauta?
De los cuatro años que estuve en Alemania, tres trabajé en marketing estratégico y el último coordinando los equipos de espacios verdes a nivel europeo. La visión de este año me permite decir que a nivel europeo el mercado de espacios verdes está recuperándose. Vamos a distinguir las tres líneas que tenemos: la particular, la profesional y el golf. La línea particular y profesional lleva dos años y medio con una recuperación muy buena a nivel europeo, más del 10% en el 2014 y más del 10% en el 2015. A nivel de España y Portugal también y John Deere se está beneficiando de ello ofreciendo nuevos productos, nuevas líneas de negocio y consiguiendo crecimiento. Las líneas de negocio que habían caído van recuperándose bien. Esto va asociado a la recuperación económica y a la buena climatología para el sector. Es paradójico pero es totalmente opuesto a lo agrícola, donde seguimos en niveles bajos del mercado de tractores y donde la recuperación es lenta. La línea de espacios verdes tiene un crecimiento muy bueno ahora y, a nivel de golf, seguimos nuestra apuesta de ser un proveedor de referencia. Llevamos 12 meses teniendo una presencia muy fuerte en los medios gracias a varias acciones: nuestro acuerdo, renovado recientemente, con la PGA americana; el patrocinio como proveedor de maquinaria de golf de la Solheim Cup femenina (equivalente a la Ryder Cup masculina); Zack Johnson, nuestro embajador por el mundo, último ganador del Open Británico; y Jordan Spieth, ganador por segundo año consecutivo del John Deere Classic, nuestro torneo exclusivo de golf en EEUU. Todo esto da muestra de nuestro compromiso con el mundo del golf.

John Deere también ha hecho un esfuerzo importante con las máquinas híbridas…
Correcto. Este año se celebran 10 años de la tecnología híbrida en máquinas de golf John Deere, mientras que otros competidores lo están presentando ahora como novedad. Nuestra filosofía con espacios verdes es muy clara. Supone un negocio para nosotros muy importante estratégicamente porque también apoya a la red de concesiones en la estrategia de dar a las concesiones todas las soluciones posibles y les apoya en lo que es el crecimiento del negocio. John Deere también es espacios vedes y golf un embajador de marca. La imagen que nos da no la podríamos tener en ciertos nichos o segmentos sin esta línea de producto. Si no entras en el golf no puedes tener esa imagen, y esa imagen también nos ayuda a estar dentro de las 100 marcas más reconocidas a nivel mundial.

Con el Gator no solo han logrado crear un producto que ha dado ‘marca. Escapa a lo meramente agrícola y en las fincas se utiliza como si fuera un Land Rover. ¿Están en España promocionando el Gator en otros sectores distintos al agrícola?
Absolutamente. El Gator creó mercado. Sea la marca que sea, la gente pide un Gator. Tuvimos la visión de crear un vehículo multitarea. En Europa la evolución ha sido muy clara. El 85% de los Gator se utilizan para trabajo profesional, donde la agricultura desempeña un papel muy importante, pero también vemos empresas profesionales de todo tipo. Por ejemplo, de organización de eventos, de conciertos de música, de rodajes de películas. Una vez se tiene un Gator se utiliza para todo. En España y Portugal lo estamos abriendo al tema de la caza, al tema ecuestre, al alquiler de maquinaria que se dedica a organizar eventos, a aeropuertos, a la Cruz Roja. Hay mucha variedad…

John Deere sigue invirtiendo en la venta en España en el sector del golf y en el área profesional…
Nuestra apuesta es clara. La filosofía es la misma que en lo agrícola en el sentido de que necesitamos una red muy profesional. Son concesiones totalmente profesionales. La línea particular también pasa por la concesión profesional. Nuestro socio de negocio es el concesionario, no vamos a ir a una gran superficie como pueden hacer otros fabricantes porque esa no es nuestra filosofía. Las perspectivas del mercado son buenas.
Tenemos un enfoque que llevamos aplicando a nivel europeo desde hace cuatro años y medio que está funcionando muy bien. Es la gestión de grandes cuentas. Es un área que John Deere creo a nivel de Región 2, en 2011. Lo teníamos ya en EEUU pero no aquí. No hablamos sólo del tema agrícola también de grandes empresas que gestionan aeropuertos, Clubes de futbol, empresas que limpian los Ayuntamientos más grandes de España… ese tipo de cuentas requieren un tú a tú con la marca. Tenemos que tener la mejor red profesional, un paquete de soluciones completo que incluya financiación y un contacto directo con ellos. Hemos desarrollado herramientas europeas y ya las podemos ir implementando en estos países. En España y Portugal estamos siguiendo esa línea y nos está dando muy buenos resultados.

¿Qué futuro augura, a un año vista? ¿Ve desde John Deere una evolución en el mercado de la Península Ibérica, teniendo en cuenta los interrogantes políticos?
Seguimos encontrándonos con sorpresas prácticamente a diario. En noviembre y diciembre, por ejemplo, se registró una subida del mercado pese a la incertidumbre política, la falta de lluvia, la PAC… Se han juntado muchos aspectos: crisis económica y política, sequía y precios. Con el panorama que tenemos, creemos que ha tocado fondo. Hay elementos a favor como los créditos para el sector agrícola que pueden haber propiciado esa subida. Nuestras perspectivas son positivas pero con moderación. Si hay decisiones políticas, qué duda cabe que pueden afectar. Pero como no lo sabemos, pensamos que pese a todo, está el mercado y hay que seguir para adelante. Los macroindicadores, demografía, ciclos, indican que estaremos en un crecimiento moderado tanto en España como Portugal. Lo que sí puedo asegurar es que, tal y como comentaba al principio, las personas son la clave del éxito, y hoy en día, John Deere Ibérica y su red de Concesionarios cuentan con el mejor equipo que cualquier cliente puede encontrar en el sector, y, lo que es más importante, todos con un objetivo común, estar al servicio de nuestros clientes.