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Lodovico Bussolati, Consejero Delegado de SDF

“Invertiremos mucho más en nuestras filiales”

En los últimos años SDF ha ido a contracorriente en los mercados y ha logrado un aumento de los ingresos. El desarrollo de nuevos productos, dentro de su plan estratégico para esta década, es crucial y le permite el acceso a nuevos mercados y segmentos de potencia.

Julián Mendieta, Dresde (Alemania)

¿Cuál es la inversión prevista durante el período 2010-2020?
La inversión prevista en el Plan Estratégico que va desde 2010 hasta 2015 es de unos 360 millones de euros. En la segunda parte, en el período de 2015-2020, será más o menos la misma cantidad. Así que, en promedio, estamos hablando de 70-75 millones de euros por año.

Desde hace cinco años el mercado es cada vez menor, sobre todo en países importantes como Alemania y Francia. Esto, ¿lleva a hacer una reconversión a nivel de las sucursales del Grupo SDF, a concentrar los esfuerzos de marketing y el resto de las actividades? ¿Qué se está haciendo al respecto en Francia, España y otros países donde tienen filiales?
SDF se encuentra en una situación diferente, porque en comparación con el Plan Estratégico del que hablamos antes, no estamos disminuyendo las ventas, aunque el mercado está cayendo. Pasamos de 854 M€ en 2010 a 1.390 M€ en 2015. Por tanto, vamos en la dirección opuesta y lo estamos haciendo porque ahora participamos en segmentos del mercado europeo en los que no estábamos presentes antes, como sucede en Europa con las Series 7 y 9, lo que nos ayudará a aumentar los ingresos. Y también porque estamos muy activos en nuevos mercados importantes, como Turquía y China. Por todo ello, nos encontramos en una situación en la que tenemos que invertir más que nunca en nuestras filiales comerciales, porque nuestros clientes europeos han crecido, especialmente en el segmento de alta potencia.

Precisamente sobre alta potencia: en Europa del Este hay mercados fuertes en este segmento que ahora están viviendo una situación difícil, como Polonia, Rusia, Ucrania, etc. ¿Qué va a hacer para el desarrollo de estos mercados tan importantes para Deutz-Fahr?
En Ucrania hemos visto algunos signos de mejora a principios de 2016 y también estamos creciendo en Rusia gracias a una gama de producto más completa. Esto no sucede porque de repente estemos improvisando, la realidad es que nos estamos posicionando  extraordinariamente bien en comparación con los competidores. Creemos que John Deere, CNH, AGCO, Claas son modelos a seguir y siempre hay mucho que aprender de ellos; son mucho más grandes que nosotros y están muy bien organizados. La interpretación correcta es que SDF, con el lanzamiento de nuevos productos, aumenta su penetración en el mercado, mientras que nuestros competidores ya cubrían todo. Y cuando ya cubres el mercado con una amplia gama de producto, aumentar las ventas en un periodo de dificultad es muy complicado, pero para nosotros fue más fácil porque ahora participamos en nuevos segmentos. Y así, aunque el mercado está en declive general, nuestras ventas crecen también en Europa. Por lo tanto, no tenemos ningún problema en reforzar nuestras filiales, para mejorar nuestras estructuras de distribución con el fin de apoyar más a nuestros clientes.

El proceso de expansión internacional de SDF es evidente…
Nuestro crecimiento depende, no solo del aumento de las ventas en Europa, sino también del desarrollo internacional, sobre todo en los dos mercados que consideramos más interesantes de nuestro Plan Estratégico 2010-2020: China y Turquía. Se evaluó que el mercado turco ofrecería oportunidades de crecimiento importantes, ya que se caracteriza por la presencia dominante de CNH, con una cuota de mercado histórica que oscila entre el 40 y el 50%, mientras que el resto del mercado está fragmentado y muy diluido. Los otros principales fabricantes del mundo, de hecho, no cuentan con centros productivos activos en el país, ni con gamas de producto específicas. Así, SDF ha visto la oportunidad de invertir en el país, con un fabricante local y desarrollando productos adaptados a las necesidades específicas del mercado. Es a partir de esta elección estratégica que se derivan los buenos resultados que estamos obteniendo hasta el momento. La decisión de invertir en China tuvo un origen similar. De hecho, empezamos a la par con nuestros principales competidores a nivel mundial, en un país que ofrece grandes oportunidades para el crecimiento y el desarrollo en la modernización y la mecanización de la agricultura, y el uso de nuestro conocimiento tecnológico y los procesos de producción. Por estas razones hemos invertido en Turquía y en China, ya que hemos creído que tenemos más oportunidades para el crecimiento en estos mercados que no en los maduros como América del Norte, o  algo más consolidados como Brasil.

Ha hablado de China y Turquía, pero no he oído nada de la India y otras fábricas que tienen en Croacia y Polonia. ¿Qué me dice al respecto sobre estos mercados?
Hemos hablamos de China y Turquía como inversiones importantes para la implementación del Plan Estratégico 2010-2020, que han representado nuevas instalaciones productivas. Sin embargo, nuestras actividades históricas en la India y Croacia juegan un papel clave dentro de la estrategia global del Grupo SDF. Ni siquiera hemos mencionado Treviglio y Lauingen, o Grégoire, pero solo porque nos hemos referido a las instalaciones de producción donde antes no estábamos presentes.

Los fabricantes chinos se están introduciendo en el mercado europeo y lo mismo parece estar sucediendo en la India. ¿Cómo se observa esta situación desde Treviglio?
El mercado es competitivo, siempre lo ha sido y siempre lo será. Si queremos competir con ellos, así como con el japonés, europeo y americano, tenemos que construir todos los días nuestro destino. Nos va bien, con seriedad y con buen ritmo, constante. Respetamos y valoramos a los competidores, de los que siempre hay algo que aprender. En este sentido, la llegada del nuevo escenario no cambiará mucho, todos los días tenemos que luchar para que un cliente nos elija en lugar de otra marca.

Todos los grandes grupos quieren una ‘línea completa’. SDF tiene una buena relación con el Grupo Kverneland en lo que respecta a la producción de forraje, pero con ninguna otra marca para este tipo de producto. ¿Existe la posibilidad de adquirir otras empresas o llegar a acuerdos para aumentar la gama?
Actualmente no tenemos nada planeado en este sentido. Estamos muy centrados en la implementación del Plan Estratégico que no prevé nada sobre esto. Tenemos muchas cosas que hacer en el desarrollo de nuevos productos, tanto  en tractores como en cosechadoras, así como completar las importantes inversiones en los nuestros centros ubicados en Treviglio y Lauingen, sin olvidar que China y Turquía están dando los primeros pasos.

Desde Turquía se puede contemplar  la oportunidad de trabajar en Irán porque las relaciones son buenas y es un mercado que se está abriendo más y más…
No somos conscientes del hecho de que en la actualidad existan oportunidades para hacerlo. Turquía es ahora un mercado que se está desarrollando muy bien, donde todavía queda mucho por hacer, como nuevos productos que estamos desarrollando. Por el momento, estamos enfocados en el mercado turco y es más que suficiente.

¿Cómo es la presencia de SDF en los otros mercados de América del Sur como Costa Rica, Chile, etc.? ¿Tienen planes para aumentar la participación en el mercado de América del Sur, a través de importadores locales?
Ciertamente. La estrategia de crecimiento abarca todos los países, incluidos los de América del Sur, donde se trabaja a través de importadores. Contamos con nuevos productos que hemos desarrollado en los últimos años y que continuamos desarrollando otros nuevos para la exportación. En muchos países estamos creciendo y ofreciendo nuevos productos, con el consiguiente fortalecimiento de la red de ventas.

¿Cómo observa el Grupo SDF el mercado africano?
Tenemos un programa dedicado a este continente, que consideramos una gran oportunidad. Realmente creemos en estos mercados y hemos aumentado considerablemente nuestras ventas en los últimos tres años. Es un acercamiento país por país porque cada uno requiere un tipo diferente de tractores. Hemos desarrollado una red de importadores que se está fortaleciendo año tras año y creemos que África ofrecerá grandes oportunidades de crecimiento en los próximos años.

¿Cómo afrontan las exportaciones teniendo en cuenta las diferencias en los conceptos y productos de cada país y región?
Nuestra estrategia es muy clara y consiste en desarrollar los Centros de Excelencia que ya tenemos: Treviglio para el rango medio y especialista; Lauingen de alta potencia; India para tractores básicos entre 35 y 80 CV; Turquía con una gama diseñada para satisfacer la demanda local con oportunidades para la exportación; y China, con tractores y cosechadoras para el mercado local. Todo ello sin olvidar la planta de cosechadoras en Croacia y los equipos de recolección de uva, aceituna y frutos secos producidas en Francia por nuestra marca Grégoire.
Este enfoque nos proporciona una gama muy competitiva para cada mercado de exportación.

No habló en el Plan Estratégico 2010-2020 de Grégoire. ¿Qué planean hacer con esta marca para fortalecer el desarrollo?
Grégoire ha estado sujeto a una continua renovación, y la estrategia que hemos aplicado a los tractores y cosechadoras también se aplica a Grégoire. Cuando pasó a formar parte del Grupo SDF en 2011, nuestro objetivo fue renovar la gama de productos e invertir más en I+D. Recientemente hemos lanzado una nueva familia de vendimiadoras que nos ha permitido aumentar significativamente la cuota de mercado y aumentar los ingresos en los primeros seis meses de 2016.

¿Cuál es su previsión de ventas para este año dentro del Grupo SDF?
Los primeros seis meses se han obtenido buenos resultados en todos los productos, lo que confirma una tendencia positiva en el mercado iniciado un año y medio atrás. Con los nuevos productos disponibles creemos que podemos consolidar esta tendencia, aunque el mercado europeo es todavía muy débil.

Existe la posibilidad de un tractor híbrido antes de la aplicación del plan estratégico en 2020?
Está previsto el lanzamiento de un tractor híbrido antes de 2020. Julián, hazme esta pregunta el próximo año para 2023-2024.

¡Pues espero acordarme!

 

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