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Paolo Pompei, Presidente de Agricultura y Forestal de Trelleborg Wheel Systems y Mitas

“Las dos marcas no son competidoras entre sí, no existe solapamiento entre ellas”

Paolo Pompei, Presidente de la Unidad Agrícola y Forestal, nos concedió esta entrevista exclusiva poco antes de conocerse en todo el mundo los planes de la compañía, tras el visto bueno de Bruselas a la adquisición de Mitas por parte de Trelleborg Wheel Systems, lo que da lugar al nacimiento de todo un gigante del sector del neumático.

Julián Mendieta, Tivoli (Italia)

Se ha comunicado un anuncio importante con respecto a Mitas y a ustedes. Se está efectuando una apuesta de futuro muy grande a muchos niveles. Por una parte, está Trelleborg, como marca Premium, y por otro lado Mitas, una marca que ocupa un segmento de mercado diferente, que en ningún caso es de baja calidad, puesto que está en un punto intermedio y compite con otras de este nivel: BKT, Firestone, Kleber, etc.
Se trata de dos gamas diversas que se complementan y crean una oferta realmente explosiva, porque las dos son grandes marcas con una apuesta importante. No solo hablamos a nivel de producto, hablamos también de sinergias de producto, calidad del producto… ¿Qué beneficios va a obtener una marca de la otra?
Como ha dicho son dos gamas de producto, dos marcas muy fuertes que buscan objetivos y cubren segmentos distintos. Creo que esta es la historia de éxito de esta adquisición y esta nueva sociedad. Nosotros tenemos una marca Premium muy fuerte entre los productos de alta gama, un grande especialista del sector que trata de maximizar el resultado operativo de la propia empresa. Y ahora disponemos de una segunda marca muy potente que completa la gama y que actualmente es competidor directo de marcas como Firestone, Kleber, Verdestein, etc.
A día de hoy, Trelleborg es el líder en el segmento más alto de precio, y Mitas es el líder en el siguiente segmento de precio, y no existe el solapamiento. Por tanto, un aspecto clave en la nueva sociedad será mantener estos valores muy importantes, en los que ninguno debe invadir el territorio del otro, porque si alguno lo hiciera estaría perdiendo valor.
Para mantener todo esto, debemos ser muy claros en la estrategia de las marcas, en los canales de venta y evitar la superposición. Esto es parte de la fuerza de venta, una fuerza de ventas especifica, tendremos vendedores que estarán enfocados en la marca Trelleborg que visitarán mucho al cliente final, al agricultor profesional. Y tendremos una fuerza de ventas que se ocupará de la marca Mitas, que tendrá que continuar desarrollando la venta a través de la red de distribuidores Mitas. Este es el concepto ganador de esta nueva sociedad.
Hay otra serie de marcas que compiten con una tercera gama de precio, y para eso disponemos de Cultor, otra marca importante con la que nosotros trataremos de cubrir esta demanda del mercado y competir principalmente contra fabricantes asiáticos, que son sus competidores.
Una sinergia comercial que aprovecharemos es la expansión geográfica. Tenemos dos marcas, Trelleborg y Mitas, que también nacen este año en Norteamérica, donde ahora tenemos dos fábricas que nos servirán para desarrollar el negocio en ese continente, y con las que trataremos de atacar a nuestros dos principales competidores, que son Titan y Firestone. El mercado americano ha estado muy protegido este año, y ha visto crecer esencialmente solo a dos competidores locales. Por tanto, el primer objetivo será el crecimiento en Norteamérica, y el segundo será la expansión de Mitas en otros territorios del mundo, Asia y Oceanía, donde Trelleborg ya tiene sedes comerciales, y podemos adjuntar a la oferta la gama Mitas para completar en estas zonas geográficas en segmento que hoy no cubrimos.

¿Se puede decir con esto que en sus instalaciones en China se puede fabricar también la gama Mitas?
Podemos contemplarlo. No será lo primero que hagamos, porque tenemos muchas otras prioridades, pero podemos plantearnos en el futuro la producción de modelos Mitas en nuestras instalaciones chinas, o en Sri Lanka, donde tenemos una presencia industrial.

¿Es posible aprovechar tecnología desarrollada por Trelleborg o Mitas para potenciar mutuamente una u otra marca para competir en mercados que son especialmente complicados?
Probablemente, estos productos se planteen de manera distinta. El consumidor debe entender dónde se encuentra la diferencia en el precio, por tanto no podemos imaginar el mismo producto fabricado con marcas distintas. No, no es este el caso. Pretendemos un equivalente al Grupo Volkswagen, que engloba Porsche, Audi y Volkswagen. Debemos pensar en la segmentación cuando pensamos en el producto. El hecho de que haya una fábrica común no significa que sea el mismo producto. Igual metodología de fabricación, pero contenido de producto diferente en base al segmento donde vayamos a estar.

¿Cómo pretender transmitir esta nueva filosofía a las redes de Trelleborg y Mitas, así como a sus respectivos clientes?
Ustedes tienen la exclusiva. No lo hemos comunicado en el momento de esta entrevista (30 de mayo), pero lo haremos esta semana tal y como se lo estamos contando. Les explicaremos la necesidad de conservar el valor de las dos marcas, de hacerlas crecer y les hablaremos de la necesidad de focalizar la fuerza de ventas, marketing y desarrollo. Incluso el área de marketing será distinta, porque deben soportar dos marcas que van dirigidas a distintos canales. Iniciamos en breve estas comunicaciones, de manera muy detallada, país por país y cliente por cliente, con eventos dedicados en las mayores ferias. La cita más cercana y grande que tenemos ahora es EIMA (Italia), en noviembre.

¿Cómo se observa esta operación desde el punto de vista de los distribuidores de una y otra marca?
Las dos marcas no son competidoras, y para el distribuidor existe la ventaja de disponer de una gama más amplia, de poder completar la gama con un proveedor que hace que el punto de venta sea más fuerte. Esta fusión es realmente importante en nuestro sector, porque hay muchas marcas medianos y pequeños en este mercado, y el mercado necesita un poco lo que el del los tractores, una consolidación y será así. Ya hemos visto nuestra adquisición de Mitas, también la adquisición por parte de Yokohama de Alliance. Creo que en el futuro nos encontraremos cuatro o a lo sumo cinco grandes empresas, y solo estas podrán garantizar calidad, servicio y una disponibilidad mundial. No creemos en una estrategia en la que se fabrican los neumáticos en China o India y distribuyen en todo el mundo, no es sostenible. Hay que estar cerca del cliente. Influyen aspectos como el valor de la moneda, el transporte o las tasas de importaciones en zonas como Brasil o Norteamérica. Entendemos que tener una presencia global y tener fábricas dedicadas en cada continente es la estrategia ganadora para poder servir a nuestros clientes globalmente. Si pensamos a futuro, veo pocos competidores que tengan posibilidades de hacer esto.

A nivel de redes de distribución, ¿se puede pensar en un reagrupamiento de concesionarios en grandes distribuidores?
No, no creo. El canal actualmente en algún caso es similar a los tractores, pero en otros casos es muy distinto. Tenemos en Europa más de 7.000 clientes entre las dos marcas y no esperamos grandes cambios. Nos organizamos para ofrecer dos marcas con redes independientes. Debemos asegurar una política de marca coherente.

Con respecto a los acuerdos que tienen Trelleborg o Mitas con los fabricantes de primer equipo, ¿se producirán cambios?
Habrá dos marcas que tendrán dos demandas diversas, y nuestros clientes actuales, como CNH, AGCO o John Deere, podrán tener una marca como Mitas como especificación estándar, y si sus clientes lo especifican en opción podrán ofrecer neumático Trelleborg. Pero esto es algo que ya sucede actualmente, más del 70% de los neumáticos que vendemos como primer equipamiento en Trelleborg han sido pedidos en opción. En cambio, el 90% de los neumáticos que comercializa Mitas pertenecen a la primera opción de equipamiento. Son dos marcas que se complementan perfectamente y, por tanto, existirá la posibilidad de elegir una u otra marca desde el principio.

¿Qué piensan hacer en diversos mercados a nivel global?
Tenemos diferentes desafíos desde el punto de vista geográfico, es algo fascinante, y a mí, personalmente, es uno de los aspectos que más me entusiasma. Porque tenemos en Europa una plataforma muy fuerte, con una cuota de mercado muy importante que debemos mantener, así como desarrollar nuevas oportunidades de negocio y evolución en algunos mercados. En Norteamérica es muy distinto, al tratarse es un proyecto de crecimiento, de inversión, de desarrollo y refuerzo de dos marcas. En Sudamérica es otro tipo de desafío, porque no tenemos una plataforma productiva, por lo que esta fusión nos dará la oportunidad de construir y afrontar este mercado con la construcción de una nueva fábrica o una adquisición; en este momento estamos trabajando sobre todas las posibilidades, pero tenemos suficiente capacidad para digerir una nueva fábrica en Sudamérica. En Asia el reto es distinto, porque allí tenemos una marca y tenemos que construir la marca Mitas, y el interés en desarrollar Cultor es máximo, para luchar contra las marcas locales, que tienen un precio más bajo. En esta zona tenemos sedes comerciales en Indonesia, Malasia, Singapur y en Japón la tendremos antes de final de año. Tenemos también una presencia fuerte en Australia, después de la adquisición de Armstrong, con quien proporcionamos no solo neumáticos, sino una completa oferta de llantas y ruedas, y tenemos una óptima distribución en el mercado, aunque debemos efectuar un gran trabajo de educación del cliente. Por tanto, son desafíos completamente distintos unos de otros, pero que aportarán grandes crecimientos a esta nueva sociedad, tanto en el sector agrícola como en el industrial.
No obstante, el mercado en el que hay mayores expectativas tenemos a largo plazo es África. El terreno es muy similar al de Sudamérica y está ganando una mayor estabilidad política, que no es fácil. Es una cuestión de tiempo, pero es el mercado que crece a más alta velocidad, con más de 1000 millones de personas que necesitan alimentarse. Estamos invirtiendo allí sabiendo que es a largo plazo.

Y, ¿cómo se puede digerir todo esto, para hacerlo de manera coordinada y adecuadamente?
Se trata de aspectos que tienen mucho que ver con la manera de la que yo veo los negocios. Si la empresa internamente entiende bien el posicionamiento y el canal de venta, el resto de la empresa funciona automáticamente. Será muy importante una buena comunicación interna, para que desde el exterior el mercado comprenda la claridad de la estrategia y el posicionamiento de las marcas. Si hacemos bien esto, el resto es una cuestión de personas y profesionales que sean capaces de aprender con humildad, y entiendan cómo luchar con la competencia. Nunca hay que dar nada por descontado, y hay que aprender todos los días y saber construir con humildad.

Mitas continuará ofreciendo productos para el sector de la construcción.

He tenido la posibilidad de estar en China junto a usted y al Presidente de la compañía, Maurizio Vischi, y ver lo que están haciendo y sembrando para el futuro. Esta semilla tiene que dar lugar a un modelo de mercado que debe cambiar en poco tiempo. ¿Se puede aprovechar Mitas de todo este trabajo?
Creo que sí. Mitas se encontrará una mejor plataforma en China, porque empezamos a conocer el mercado, cómo funciona y dónde la marca Mitas puede aportar valor en el futuro y continuamos al mismo tiempo construyendo la marca Trelleborg. De nuevo, creo que hay que tener paciencia, invertir, y saber que no se cambia un mercado de la noche a la mañana. China es ahora un mercado en que casi todo supone una novedad, pero debemos ser pacientes.

Tienen una nueva fábrica en Brasil. ¿Cuándo piensan que va a despegar con fuerza el proyecto sudamericano, en términos generales?
Hemos dado un pequeño paso en el área industrial comprando una pequeña compañía que se llama Standard Tires con un enfoque de mercado sólido. Puede ser la plataforma sobre la que desarrollar también el negocio agrícola si no se efectúa ninguna otra adquisición, y creo que en 2017 podemos comenzar a presentar un plan sobre cómo pensamos entrar en Sudamérica. Es un plan que puede tardar en llevarse a cabo un par de años, por lo que en este tiempo no vamos a tener una presencia industrial en Sudamérica. Esto no quiere decir que desde el punto de vista comercial no vayamos a invertir. Como sabe, tenemos un equipo que trabaja en Brasil con gran éxito, y que está construyendo un gran valor de marca. Es un equipo que deberá continuar creciendo y, a pesar de la crisis, no lo hemos reducido y continúa haciendo un trabajo óptimo. También este equipo debe crecer en Argentina, ahora que ha abierto más las fronteras.

¿Qué oportunidades hay ahora con el nuevo grupo Trelleborg-Mitas en Sudamérica?
Disponemos de la potencia financiera suficiente para invertir en Sudamérica. Hasta ahora hemos invertido en una fuerza comercial, y falta la presencia industrial. Esta nueva plataforma es mucho más fuerte, y permite invertir de manera seria al tratarse de una plataforma industrial. Tenemos esta oportunidad, y la de construir la marca Mitas, y cómo tenemos pensado hacer en Europa y Norteamérica, crear una marca de segundo nivel de precio para hacer frente a los competidores. Creo que el reto más grande es el industrial, pero desde el punto de vista de marca es similar al que hay que efectuar en Europa. Es importante porque nos permite disponer de una gama más amplia que pueda ofrecer un mercado muy distinto, tanto por exigencia como por contenido, una gama pensada fuertemente para Sudamérica. Ahora podremos disponer de una gama dirigida a otro tipo de aplicaciones específicas, como la caña de azúcar.

¿Cómo ve actualmente a Trelleborg-Mitas con respecto a la competencia?
Yo distingo siempre dos tipos de competidores: los globales, que tienen una plataforma productiva en todos los continentes, que tienen marcas conocidas en todos los continentes; y competidores locales, como algunos chinos e indios. Creo que reunir a dos empresas fuertes como Trelleborg y Mitas ofrece una óptima ventaja competitiva, pero pienso siempre que este es el inicio de un camino y no un fin. De aquí se puede construir una plataforma más grande, una gama más amplia, cubrir nuevos países; me gusta pensar que este importante paso para una empresa líder es un inicio, no una llegada. Hay mucho que hacer, mucho que desarrollar juntos.

¿Cómo podemos transmitir todo esto al mercado de España e Italia, o todo el sur de Europa, y a Brasil específicamente? Confianza, trabajo, empeño, de haber emprendido un desafío verdaderamente fuerte.
La comunicación es el elemento clave, y todo esto pasará a través de conferencias de prensa, medios de comunicación, pero también a través de las personas. El máximo conocimiento dentro de una empresa de la estrategia, de tener a toda la empresa alineada sobre la estrategia, repercutirá en una óptima distribución de la formación del mercado. Las personas hablarán y actuarán sobre la estrategia al mismo tiempo.
El cliente, el agricultor, el maquilero, debe ser coherente y asociar lo que ve escrito con lo que realmente ofrecemos. Creo que esa coherencia es una importante parte del éxito de cualquier gran marca.

Reorganización empresarial

Paolo Pompei era el Presidente de Agricultura y Forestal de Trelleborg Wheel Systems. Ahora, amplía la misma responsabilidad para Mitas. En conjunto, es un área de negocio estimado en unos 500 millones de euros.
Esta operación supone también algún cambio estructural en la compañía. La nueva sociedad estará dividida en tres áreas de negocio: la Agricultura y Forestal, que es la de mayor volumen; la Industrial, actualmente ‘Material Handling’ y que pasará a denominarse ‘Industrial Construction’, con alguna coincidencia con parte de la gama Mitas, un negocio de unos 300 millones de euros; y surge la nueva unidad de negocio ‘Two Wheels’ enfocada a moto y productos especializados, que actualmente genera cerca de 40 millones de euros pero que tiene gran potencial de crecimiento.

“Estamos recogiendo los frutos de las inversiones”

El primer indicador que observa Paolo Pompei cuando trata de analizar la evolución del mercado son los clientes, muchos de ellos grandes fabricantes de tractores y maquinaria agrícola. “Si me fijo en el primer cuarto de año de los más grandes productores mundiales de tractores, veremos que en la mayoría de los casos ha habido una caída en torno al 18-20%. No ha sido un punto de partida óptimo a nivel mundial”, admite.
De forma pormenorizada, el directivo considera que “Europa se comporta mejor, Norteamérica continúa cayendo, Sudamérica también bajando y Asia se encuentra estable”. Todo ello no le impide asegurar que para su empresa, “ha sido un buen inicio, el motivo es que finalmente estamos recogiendo los frutos de las inversiones que hemos llevado a cabo los pasados años”. Pompei se refiere a la fábrica en China, la adquisición en Australia de la empresa Amstrong, el desarrollo de las ventas en mercados emergentes como África o el crecimiento en Norteamérica, “porque tenemos una de las mejores plataformas productivas del mundo, si no la mejor”, manifiesta.
“Para nosotros ha sido inverso porque hemos empezado a recoger todo lo que hemos sembrado en el pasado, y también hay muchos nuevos productos; hemos lanzado una nueva gama para tractores con perfil rebajado, el TM1060, para tractores de media potencia con alta capacidad de carga”. El directivo subraya también la evolución del precio del grano y la situación en el mercado de la leche, donde los precios son muy bajos para, a su juicio, generar confianza en el consumidor y el inversor. “No veo que 2016 sea muy diferente al pasado año, y hay cosas que parecen buenas como un alineamiento del stock. Actualmente hay un equilibrio entre oferta y demanda, que permite una estabilización de precios, y se espera una posterior bajada en los próximos meses”, agrega.
“Ha sido un ciclo muy largo con respecto al vivido en 2009-2010, pero nosotros contamos con un crecimiento global, con aumento de la población, de la clase media, de mercados como África. Las expectativas para Trelleborg son óptimas”, concluye.

LA DISCRETA INTELIGENCIA

Lo que fue una noticia en el pasado mes de noviembre, es ya una realidad, Trelleborg Wheel Systems ha comprado Mitas, una operación que ha cambiado las cuotas de mercado de los fabricantes de neumáticos agrícolas e industriales y que le permite a Trelleborg, desembarcar en el mundo de las dos ruedas.
En los últimos años, marcas nuevas han aparecido, otras se han incorporado en un continuo ‘baile de sillas’; marcas como Pirelli, Goodyear, Firestone, Continental… en su división agrícola han pasado a otras manos. ¿Es que no es negocio este sector? Es una pregunta que nos podríamos hacer, sin embargo los hechos demuestran lo contrario. Hemos visto cómo Yokohama se hacía con Alliance por 1200 millones de dólares, cómo el fabricante indio BKT, lleva a cabo fuertes inversiones en el sector agrícola, industrial y de dos ruedas.
En el pasado año, el mercado en España, para equipar maquinaria de más de 40 CV de aplicación agrícola, fue de 350740 unidades, con un volumen de negocio de 85 536 900 euros, una cifra nada despreciable.
Con esta compra, se van a cambiar muchas cosas en la tarta del mercado y no solo en España. Fábricas en todo el mundo, en una política global de I+D. En los últimos meses, hemos visitado las instalaciones de Trelleborg en China y de BKT en India, y apreciamos el esfuerzo de las marcas por tener una mayor y mejor presencia en todo el mundo.
Trelleborg y su ahora nueva marca Mitas, han inaugurado recientemente fábricas en Estados Unidos, y pronto lo harán en Sudamérica; de un día para otro el mundo no será lo mismo a nivel de neumáticos agrícolas e industriales.
Quien pilotara este gran portaaviones será Paolo Pompei como Presidente de la Unidad Agrícola y Forestal. Pompei es una persona discreta en su gestión, que maneja con gran inteligencia, trabajador incansable, persona cercana –al menos para quien esto escribe– comunicativa, que lidera un equipo de gran efectividad. La pregunta es: ¿cómo gestionarán este ‘gigante’? Nada mejor que él para en esta entrevista exclusiva pormenorizar en qué se transformará todo ello.

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